La compañía se está reacomodando al nuevo escenario. Lanzará productos de bajo precio y quiere fabricar el Charly en la Argentina.

En los´90 Revlon adoptó una estrategia muy agresiva en la Argentina. Fue cuando apostó a instalarse con fuerza en los supermercados. Por toda respuesta, recibió un fuerte rechazo de los minoristas de farmacia y perfumería. Y esto no resultó un dato menor en un país donde justamente en esos lugares es donde más se venden las líneas de beauty care.

A raíz de esa experiencia que intentó imitar las políticas de comercialización que se implementan en los Estados Unidos, la compañía decidió reorientar el negocio. En marzo de este año, Revlon se reorganizó a través de dos áreas: la región norte, que agrupa a México, Centroamérica y Venezuela, y la sur, que incluye a Brasil, Argentina y Chile. En esa reestructuración, se observa la importancia que sigue teniendo la Argentina para los norteamericanos, ya que es uno de los pocos países de Latinoamérica en los que Revlon opera directamente a través de una subsidiaria.

“No es política de Revlon salir de cualquier mercado porque está en dificultad”, dijo Luiz Carlos Sambo en su paso por Buenos Aires para la presentación de la nueva versión de Flex Fabulous. Ahora los cosméticos de Revlon son 100% importados y del día a la noche se triplicaron los precios. Por eso, Sambo adelantó a Infobae varias de las estrategias que la compañía tiene en carpeta: lanzar un producto de precio más económico a raíz del cambio que está surgiendo en la demanda y fabricar el Charly en la Argentina, que hoy en día están importando desde Chile.

“Tenemos que desarrollar una estrategia para proteger el business en este momento difícil para que, cuando la situación empiece a mejorar, podamos ser más agresivos en el mercado. Hasta hace poco existía la duda de cómo seguir el negocio en el país. En cambio ahora estamos orientados a eliminar pérdidas”, puntualizó el ejecutivo brasileño.

En la compañía creen que no es un momento para salir de punta, con el objetivo de ganar market share, porque entienden que puede resultar de un precio muy alto en un ambiente de recesión. Revlon terminará su año fiscal 2002 con sus balances en rojo. Por eso será capitalizada por la casa matriz. Y el objetivo es alcanzar el break even el año que viene, cuando ni siquiera figura en sus planes obtener ganancias.

Entre global y local

Hace poco, Revlon producía en la Argentina Plusbelle, marca que había comprado en 1996. Con eso obtenía buenas ganancias, ya que es el champú más popular, que vende unos 3 millones de litros al mes. Pero la compañía cambió la estrategia en 1999. Fue cuando comenzaron a desprenderse de las marcas que no eran globales. Entonces Plusbelle, un negocio muy fuerte en la Argentina, pero que no formaba parte de su core business, fue vendido a Dial. Ahora mantienen un buen trato con esa empresa y de hecho tercerizan la producción de Flex y Curvex. Una movida parecida realizaron en Brasil al vender Colorama a L´Oréal, con los que a su vez mantienen un acuerdo de manufactura. Revlon había comprado Colorama en los´70, en la época en que se dedicada a adquirir marcas fuertes en todos los mercados locales.

“Las compañías están pensando más globalmente, porque las marcas para un país a la larga no tienen función estratégica”, afirmó Sambo. En Brasil esperaban que Colorama se convirtiera en una marca regional, pero no lo lograron. “Era la única manera de seguir reteniéndola, pero no se pudo. Incluso tratamos de posicionar Colorama en Buenos Aires y no tuvimos éxito”, reconoció. Por eso, sigue fascinado con la magia y el secreto que hay detrás de construir y posicionar una marca.

Por Cristina Kroll

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